Petroglif

Открывать, закрывать или замереть? Как сейчас развиваются российские ритейлеры?

Продолжить развивать новые точки? Закрывать действующие, чтобы сэкономить? Или подождать, пока ситуация на рынке стабилизируется? Чего в новой рыночной реальности ждут покупатели от магазина в первую очередь и в какой клиентский опыт теперь стоит вкладываться сетям? Своим мнением поделились участники пленарной сессии«Ритейл настоящего», которая прошла в рамках Retail TECH 2022.

Как сети изменили планы по открытию новых магазинов?

Олег Пономарев, совладелец, председатель совета директоров «Спар Калининград»:

В текущем моменте наша компания продолжает движение вперед, потому что инерционность экономических процессов никто не отменял. Но надо сказать, что мы никогда не были в подобной экономической ситуации. Пережили много кризисов, однако этот – совершенно необычный, потому что мы подошли к нему на высокой базе. 2021 год был необычайно успешным и для страны, и для ритейла, все инвестировали в свое развитие. Останавливать такие проекты всегда больно и трудно.

Мы остановили все проекты развития, кроме цифровых, остановили проекты строительства новых ТЦ до лучших времен. Но приняли решение завершить все проекты, которые у нас были в процессе. Например, открываем большой суперстор в Калининграде, с большими инвестициями. Можно приглашать туда соседей, чтобы они могли убедиться в том, что кризиса в России нет. И в данный момент мы хотим развивать не супермаркеты, а свою сеть дискаунтеров.

В то же время мы испытываем тяжелейшие проблемы с логистикой. Нас спасает то, что мы привыкли жить в режиме полуострова. Хотя сейчас, скорее, «дрейфуем» в состояние острова. В рамках следующего пакета санкций готовимся жить в состоянии полного эмбарго с Евросоюзом, и, как следствие, сейчас изучаем более предметно морскую логистику».

Георгий Чкареули, генеральный директор сети магазинов «Бетховен»:

«Мы – специализированный ритейл, который сильно зависит от импорта. Тот контекст, в котором мы находимся, – это большая история с заменой ассортимента, которая по факту уже происходит. Этот вопрос мы начали решать еще в прошлом году: из нашего сектора из-за замечаний Россельхознадзора «ушло» большое количество европейских заводов.

Касаемо заданного вопроса скажу так: размер сети и ее жизнеспособность в ряде сегментов будут определяться наличием товарного запаса, который не бесконечен, как раньше. Сейчас на поверхность выходит вопрос, которого в нашей практике никогда не было: некая экономика дефицита. Если у тебя есть запас товаров, к которым привыкли люди, то это уже конкурентное преимущество.

Отсюда другой вопрос: какое количество магазинов вам нужно, чтобы продать ограниченный товарный запас? Поэтому мы смотрим на размер сети исходя из этого.

Пока мы проводим достаточно точечные закрытия. Закрываем те магазины, которые уже не очень хорошо показывали себя. И плюс те, где стоимость аренды очень высока: это еще один больной вопрос, который приходится решать. Мы даже будем готовы пойти на жертвы с точки зрения локаций, если арендодатели в каких-то случаях не пойдут нам навстречу.

Резюмируя, скажу так: мы пока замерли и чуть-чуть закрыли. К тому же пока есть непонимание, каким будет платежеспособный спрос к лету и осени. Будем планировать дальнейшую работу, исходя из этих данных».

Александр Сикачина, совладелец ТК «Гулливер», сеть дискаунтеров «Победа»:

«В формате «магазин у дома» мы приняли решение замереть. Проекты, которые были запущены пару месяцев назад, конечно, реализуем, включая открытие одного нового магазина. Также мы приостановили проект по модернизации. Есть факторы и риски в данном случае: у этой части нашего бизнеса имеется небольшой объем долга, и мы вынуждены решать, как теперь будем его обслуживать. Многое зависит от того, как будет вести себя потребитель. Впрочем, ничего катастрофического в случае «магазина у дома» произойти не должно: люди не перестанут завтракать, обедать, готовить еду дома и покупать готовую.

Что касается «жестких дискаунтеров», то планы по развитию этого формата у нас были большие. В этом году мы планировали открыть 200 магазинов. Сейчас эта цифра «подвешена». Многое в новой реальности зависит от поставщиков, от их поведения: будут ли они давать отсрочки, будут ли они работать по другим правилам? Впрочем, товарные сложности уже заканчиваются, был всплеск продаж, который был даже выше, чем во время пандемии. Около трех недель магазины стояли пустые, сейчас мы восстанавливаем товарный запас. Есть проблема с транспортом: непонятно, где мы будем брать грузовики? Надеемся, что на рынке будут изменения и появится возможность привлекать сторонний бизнес для внешних перевозок. Думаю, что к концу мая наши планы будут более четкими и понятными».

Матвей Кротов, заместитель директора по продажам Hoff:

«В моменте пришлось точно замереть, потому что есть давление на CAPEX (капитальные расходы – прим. ред.). На некоторые вещи цены выросли просто катастрофически. Вероятно, нужно подождать, пока они придут в норму. Но параллельно мы ищем новые точки роста для экспансии, с основном, за счет новой географии. Или, быть может, за счет уменьшения форматов. Потому в моменте мы на паузе, но это не означает внутренней работы, чтобы в любой момент нажать на нужные педали».

Сергей Дудник, генеральный директор сети дискаунтеров «Амбар» и сети супермаркетов «Спар»:

«Наша позиция такова: в такие времена, как в последние два месяца, роль юнит-экономики становится преобладающей. Мы не останавливаем развитие, но мы закрываем операционно убыточные объекты, где в горизонте 3–6 месяцев мы не верим в выход «в плюс». При этом, если у нас появляются интересные локации, то мы готовим там открытия. Закрытие объекта для нас – это высвобождение оборудования, которое отправляется на хранение. Это «мертвый» CAPEX. Потому мы заинтересованы в том, чтобы закрыть однозначно убыточные точки и переместить оборудование в потенциально интересные для нас».

Евгения Грамотеева, генеральный директор «Жизньмарт» (Екатеринбург):

«На конец 2021 года наша сеть насчитывала 38 магазинов. План на этот год – 80, и пока мы этот план выполняем. Планируем развиваться, не планируем стагнировать и не планируем закрывать магазины».

Николай Поляков, генеральный директор SOKOLOV:

«В прошлом году мы активно развивались, открыли около 300 магазинов. Планы на этот год также были весьма амбициозными. В сфере последних событий мы встали на паузу, чтобы осмотреться. Апрель, я надеюсь, будет дном, от которого потом можно будет оттолкнуться. И если мы будем видеть, что прибыль объектов остается на уровне нормативных цифр, то, конечно, мы продолжим экспансию в этом году».

Как меняется работа магазинов в текущей ситуации?

Олег Пономарев, совладелец, председатель совета директоров «Спар Калининград»:

«Потребитель сейчас не понимает, в какой стране он окажется. Ровно через год мы будем в другом состоянии. И параметры этого «полета» уточняются прямо в его процессе. У нас высокая инфляция, как в мире, так и в стране. И уже начало останавливаться производство. Соответственно, впереди нас ожидают «нерабочие дни» в больших секторах российской экономики.

Сегодня уже есть торможение спроса во многих секторах. Особенно там, где можно отложить покупку. После бешеного спроса на товары по старой цене – по новой цене, конечно, будет наблюдаться обратный процесс.

На сегодняшний день сегмент «премиум» у нас урезается в пользу высокого. Тот, в свою очередь, в пользу сегмента «средний плюс» и так далее. Это происходит даже в супермаркетах. Понятно, что данное время – это время дискаунтеров в чистом виде. Но супермаркет – он ближе к экономике впечатлений, это «праздник, который всегда рядом с твоим домом». И он должен оставаться таким, не имеет смысла превращать супермаркет в дискаунтер. Надо понимать, что у менеджеров и предпринимателей разные задачи. Менеджеры сейчас борются за каждую копейку, а предприниматели видят много возможностей. И я на них в данный момент сконцентрирован.

Давайте будем честны: для любой компании клиентоцентричность – это основа стратегии. Но сегодня нам не высоких материй.

Мы круглосуточно занимаемся тем, чтобы у нас на полках был товар. Когда у тебя 27% ассортимента – импортируемые товары, приходящие через территорию Европейского союза – это нетривиальная задача. Потому сегодня наш клиентский путь – гасить панические атаки.

Когда покупатели приходят в наш магазин и видят, что все есть, то они понимают – что-то страшное происходит в другом месте, а здесь у нас все в порядке. И чтобы на полках был мир, у нас есть война с логистикой, на которую накладываются дикие разрывы в международной логистике. Мы выполняем фантастические трюки, на наших РЦ стоят машины из Турции, Македонии, Сербии, Германии, Литвы, России и Белоруссии. Все ради того, чтобы у нас был товар, желательно в полном ассортименте и по приемлемой цене. А клиентскими путями, «бирюзовыми» компаниями и всем остальным мы будем заниматься тогда, когда все это закончится».

Надежда Бабина, директор по операционному маркетингу и коммуникациям сети «Лента»:

«Количество посещаемых покупателями магазинов расширяется. Клиенты вынужденно находят время, чтобы искать те самые выгодные предложения. Об этом свидетельствует рост посещаемости агрегаторов. Это знак, что наши клиенты будут ходить везде. И, конечно, дискаунтеры – это одно из мест, куда пойдут даже те люди, которые ранее об этом не задумывались. Нам важно работать на удержание наших клиентов.

Кстати, если говорить о «магазине впечатлений», то, например, самым главным впечатлением последних недель было наличие сахара. Самая важная эмоция: наличие сахара и хотя бы каких-то акций.

Люди привыкли к промо, пишут нам в соцсетях, просят о новых активностях. И с благодарностью реагируют на акции, которые мы сейчас постепенно возобновляем.

Вообще, мы с надеждой смотрим в будущее. Даже наши топ-бренды, о которых много пишут в прессе, что они разъезжаются, – они просто замерли. Что касается медиаинвестиций, то их просто отложили на осень. Сейчас все просто пытаются перезапуститься.

Сейчас мы начинаем работать с так называемым «вторым эшелоном поставщиков». Для них это возможность получить лучшее предложение и лучшие места в сети с точки зрения выкладки и промо.

И мы продолжим заниматься эмоциями. Например, сейчас в наших магазинах идет акция, во время которой мы дарим покупателям пакетики с семенами. Кажется, что может быть банальнее? Но эмоций море!

Также важно выстроить правильную коммуникацию с покупателем, который находится в стрессе. В контексте последних событий нам было важно сказать, что в наших магазинах все есть. И очень важно было простым и понятным языком объяснить, почему каких-то товаров нет, а на другие нам пришлось установить ограничения в штуках. Важно не заискивать, а называть вещи своими именами. И мы открыто говорили обо всем этом.

В контексте лучшего клиентского опыта мы сосредоточимся на трех вещах. Во-первых, это простота решения. Мы хорошо понимаем наших клиентов, знаем, как меняется их путь, кошелек и траты, и не можем игнорировать тренд сокращения доходов. В своей стратегии мы определили, что у нас обязательно будет выделен ассортимент, который будет соответствовать ожиданиям низкого сегмента. Мы также пересматриваем наш ассортимент СТМ . Основная задача – закрыть текущие потребности и ниши, и, возможно даже «нащупать» новые. И мы перезапускаем наше собственное производство, потому что уже поняли, что у наших покупателей возникла потребность в доступной готовой еде».

Александр Сикачина, совладелец ТК «Гулливер», сеть дискаунтеров «Победа»:

«Я против эмоционального маркетинга. И я вообще противник промо: мы практически «похоронили» товародвижение, ассортимент и выбор. Но мы играли по этим правилам. А кто нас заставлял играть? Coca-Cola, Pepsi и так далее. Все те, кто еще не ушел, но, быть может, уйдут, – мы им помашем. Ведь что мы делали раньше? Привлекали покупателя запахами, растягивали маршрут, чтобы человек по магазину походил подольше, чтобы ему нравилась атмосфера…

Сейчас так не работает! Представьте себе, что покупатель в магазине испытывает стресс. Он пришел отдать деньги. И если он «завис» у полки с чаем, где 200 SKU, то он испытывает дискомфорт. А мы в этот дискомфорт к тому же добавляем промо. Так что я исхожу из того, что покупатель хочет купить все по списку, не прихватить ничего лишнего и поскорее уйти.

Надо уважать покупателя. Он должен подойти к полке, сделать свой выбор, дойти до кассы, где к нему не будут приставать с речевками, а быстро обслужат. Если мы будем быстро пропускать людей – больше покупателей сможем обслужить. Если будем задерживать – будем создавать очереди.

Сейчас рынок будет развиваться в сторону жестких дискаунтеров. Люди начинают мыслить по-другому. В любой кризис люди переключаются с брендов на другие товары. Так что в «магазинах у дома», думаю, мы будем продолжать сокращать ассортимент и делать правильный выбор на полке.

В случае с дискаунтерами – мы должны переключаться на СТМ. Частная торговая марка должна составлять порядка 50–60% ассортимента. И это не товары «первой цены», это товары сегмента «средний» и «средний плюс», то есть там, где есть добавленная ценность и качество. Для этого нам нужны компетенции и знания, через которые мы должны работать с клиентами, передавая им этот опыт».

Источник: http://foodmarkets.ru/