Petroglif

Уроки кризиса: чему работа в пандемию научила российских предпринимателей

Конструктивные и деструктивные факторы, изменившие малый бизнес

Фонд «Общественное мнение» в рамках проекта «Социология малого бизнеса» провёл исследование влияния пандемического кризиса на развитие российского предпринимательства. В проекте приняли участие представители малого бизнеса из 23 регионов России, а главный фокус исследования был на том, чему пандемический кризис научил предпринимателей. В этой статье Biz360.ru публикует основные выводы исследования.

Конструктивные уроки

1. Подушка безопасности

Практически все респонденты говорили о необходимости создания для своего предприятия финансовой «подушки безопасности». Расходились лишь суммы или время, на которое сумма рассчитана: от ста тысяч до полумиллиона рублей и от двух месяцев до полугода.

Владелец компании по изготовлению и установке окон (Воронеж): «На будущее я решил, что обязательно нужно иметь хоть небольшой, но стабилизационный фондик в виде каких-нибудь небольших отложенных денежек на счету. Не выпучив глаза тратить – «о, у меня появились денежки!», нет: пусть эта соточка лишняя полежит – на какую-нибудь аренду, на какой-нибудь крайний случай».

Российские предприниматели, усвоив урок о необходимости подушки безопасности, приложат максимум усилий к её созданию. Это означает, что часть денег будет изыматься из оборота и откладываться в «кубышки» либо обращаться в валюту, что не является благом для отечественной экономики. Другой вариант – акции, инвестиции, приносящие проценты – выглядит более благоприятным с точки зрения экономической ситуации. Российские власти могли бы предложить такие варианты поддержки бизнеса, которые позволят предпринимателям чувствовать себя увереннее в завтрашнем дне без ущерба для экономики страны.

2. Отказ от кредитов

Пандемия отрезвила многих предпринимателей, которые стали отказываться не только от кредитов, но и от убеждения в том, что без заёмных средств невозможно построить успешный бизнес. Отметим, что стремление избегать кредитов не зависит от сферы бизнеса.

Основатель репутационного агентства (Воронеж): «Мы не пользуемся кредитами. Поэтому вкладываем в развитие бизнеса то, что зарабатываем. В принципе, такая стратегия у нас была с самого начала. У нас достаточно своих ресурсов, если масштабироваться.

Массовый отказ от кредитов – это пока только наметившаяся тенденция в бизнес-среде. Как она будет развиваться, покажет время.

3. Онлайн-технологии

Пандемия показала, что переход на онлайн-технологии неизбежен, что онлайн – это наше будущее, причем уже самое близкое. Нельзя сказать, что все предприниматели такому будущему рады, – скорее, они принимают его как неотвратимость, понимая, что рано или поздно этот шаг сделать придётся.

Владелец розничной сети (Барнаул): «Просто страшно, на самом деле, начинать, страшно выходить из зоны комфорта, страшно на тот же Wildberries заходить. Мы катимся уже по колее, и примерно нам комфортно и хорошо, а тут всё по-новому. Опять же, риски. Но никуда без этого».

Правда, у некоторых предпринимателей возникало сомнение, возможен ли в принципе перевод их бизнеса в сферу онлайн. К примеру, организация праздников: будет ли, скажем, поздравление от Деда Мороза с экрана компьютера восприниматься так же, как вживую – рядом с новогодней ёлкой, которую ребенок старательно наряжал? Да и вообще – можно ли перевести офлайн-бизнес в онлайн, не изменив самого бизнеса при этом?

Владелец бизнеса по настройке оргтехники (Владивосток): «Я бы так сказал, что на самом деле это немножечко от лукавого – что бизнес можно перевести в онлайн. Я так думаю, что невозможно, на самом деле, перевести существующий офлайн-бизнес в онлайн-режим работы, потому что это совершенно другие бизнес-процессы. Поэтому тут можно, скорее, констатировать смерть офлайн-бизнеса и начало нового онлайн-бизнеса. Даже если у тебя тот же самый продукт по итогу продаётся».

Таким образом, малый бизнес видоизменяется, и если ещё не полностью переходит на онлайн-технологии, то хотя бы частично ими вооружается. И в итоге становится новым видом бизнеса.

4. Новые знания

Ещё один важнейший урок кризиса – потребность постоянно обновлять имеющиеся знания (всегда быть в курсе актуальной информации, быть интеллектуально мобильным, отслеживать возникающие тренды).

Владелец компании по автоматизации бухучёта (Барнаул): «Нужно постоянно что-то изучать новое. Я не могу, допустим, в своей сфере со своим багажом знаний десятилетним что-то делать. Мне нужно постоянно обновлять знания».

Конечно, предприниматели учились и до пандемии, но в более спокойном режиме, а во время локдауна некоторым пришлось «обморочно обучаться путём каких-то онлайн-школ» (как выразилась одна из предпринимательниц).

У сегодняшних предпринимателей есть выбор: либо учиться самостоятельно, либо приглашать консультантов, специалистов, обладающих необходимыми знаниями, поэтому услуги тренеров и IT-консультантов будут весьма востребованы в ближайшие годы.

5. Постоянное развитие

Бизнес, как велосипед, должен двигаться вперёд, иначе упадёт, но в период пандемии это правило актуализировалось в квадрате.

Владелец ивент-агентства (Москва): «Бизнес – это постоянное развитие. Как только ты успокаиваешься и перестаёшь развиваться – всё. Ты перестаёшь быть готовым к кризисным ситуациям, перестаёшь быть способным реагировать на любые кризисные ситуации, становишься ближе к провалу.

Прогнозы предпринимателей достаточно оптимистичны: «будет движение вперёд, потому что жива сила предпринимательского духа». Пандемия дала возможность прокачать свои компетенции, проанализировать ошибки, повысить эффективность работы. Прежних знаний, опыта и навыков оказалось недостаточно, чтобы выжить в условиях ужесточившейся конкуренции, поэтому пандемия волей-неволей стала катализатором саморазвития – и для предприятий, и для самих предпринимателей.

По мнению респондентов, надо «заниматься тем, что тебе действительно интересно, не бояться заниматься своими хобби, превращать их тоже в какой-то бизнес». Урок таков: необходимо развивать себя параллельно со своим бизнесом, исправляя ошибки и впитывая все новое.

6. Быстрота реагирования

Быстрое реагирование на сменяющие друг друга, как в калейдоскопе, события – ещё один урок выживания в период кризиса. Навыки быстрого принятия решений, зачастую рискованных, – от мягкой адаптации к новым условиям (soft skills) до жёсткой смены направления бизнеса (hard skills) – это то, что может помочь выжить предпринимателю.

Сегодня для бизнеса не будет правильным решением зафиксироваться в одной нише («там мой отец работал, я там работаю, мои дети будут там работать») или в одной тактике («так работали предки, у них получалось – получится и у меня»). Увы, нет: быстрота реакции на возникающие вызовы имеет определяющее значение.

Владелец салона красоты (Тула): «Не ждать – главный урок. Например, у меня есть много знакомых, у кого небольшие магазины. Они говорят: «Вот почему раньше не сделали приложение, чтобы была доставка? Вот время упущено, сейчас это стоит дорого».

Сожаление об упущенном времени – наверное, самое горькое сожаление на свете. Бизнес-реальность меняется быстро, поэтому если привычные методы не работают, то и «не стоит пинать дохлую лошадь». Предприниматели советуют быстро протестировать новые ниши, новые сферы, минимально жизнеспособный продукт: «Взяли, попробовали – на немножко денег, не получилось – ну, черт с ним, пристрелили!» А если опыт оказался удачным, то можно масштабировать навыки и бизнес. И заранее смириться с тем, что что-то может не получиться.

Некоторые предприниматели считают, что нужно не только оперативно реагировать на меняющуюся ситуацию, но и работать на опережение, принимать превентивные меры – меняться даже быстрее, чем обстановка вокруг.

Это напоминает совет Чёрной Королевы Алисе из сказки Льюиса Кэрролла: «Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее!» Как это сделать? Отслеживать инновации на американском и на европейском рынке, которые «доползают» до России примерно за год. Этот год рассматривать как запас для своего конкурентного преимущества. Или же «включить» собственную интуицию, помноженную на опыт.

7. Диверсификация бизнеса

Диверсификация бизнеса – шанс выжить в любой кризисный период. Но начало любого бизнеса требует удвоенной энергии от предпринимателя. Если же её не хватает – в силу возраста или, скажем, болезни бизнесмена, то выход может быть в организации пассивного дохода.

Основатель сыроварни (Ульяновск): «Необходимо всё-таки заниматься не чем-то одним, а ещё что-то дополнительно иметь или как-то дополнительно работать... Если вдруг форс-мажорные обстоятельства, чтобы хотя бы не залечь на дно со своим делом, с одним».

Однако и диверсификация бизнеса, и пассивный доход несут в себе определённые риски. При диверсификации есть опасность понизить уровень профессионализма, превратиться в профанов, знающих поверхностно несколько видов деятельности, но ни одну из них – глубоко. Но если речь идёт именно о выживании бизнеса, то диверсификация такую возможность даёт.

8. Оптимизация бизнеса

Снижение доходов во время пандемии, нестабильность и неопределенность заставили предпринимателей заняться оптимизацией бизнеса. Сокращению подверглись не только финансовые расходы, но также время и виды работ. Как сказал (и сделал) один из КЭПов, если 20% клиентов дают 80% прибыли, есть повод убрать 80% ненужной работы.

Владелец розничного бизнеса (Казань): «Необходимо оптимизировать бизнес, то есть повышать маржинальность, убирать лишние расходы, убирать лишних сотрудников. То есть абсолютно. Тут надо чётко. Иначе можно пролететь и потерять всё на свете».

Перевод сотрудников на удалённую работу – весьма неоднозначное достижение пандемии. Несмотря на очевидные плюсы (экономия арендной платы, сокращение затрат на корпоративные обеды, уборку помещения и т.п.), есть и минусы: производительность домашней работы, по мнению некоторых предпринимателей, невысока.

Оптимизация бизнеса всегда имела место у рачительных предпринимателей, но пандемия придала этому процессу космическую скорость. Те, кто успел оптимизировать свой бизнес (подобно тому, как дерево осенью сбрасывает листву, чтобы выжить зимой), остались на плаву, прочие – за бортом.

9. Гибкость или твёрдость?

Гибкость бизнеса – это готовность перестроится под изменяющиеся обстоятельства, что в период пандемии оказалось востребованным в наивысшей степени. Однако информанты отмечали, что по мере взросления предпринимателя и роста его бизнеса гибкость перестаёт быть безусловной. В определённый момент появляется не просто желание приспосабливаться к изменениям внешней среды, но потребность влиять на саму эту среду.

Основатель компании по ремонту оргтехники (Волгоград): «Наверное, просто в каком-то возрасте уже не хочется гнуться, надоело. Почему Макаревич спел песню «Пусть лучше мир прогнётся под нас»? Наверное, ему тоже надоело уже. Это как бы внутреннее состояние возраста. Уже не хочется выполнять эти правила, уже видишь в них неразумность какую-то или противоречие».

Есть несколько способов адаптировать внешнюю среду «под себя». Один из них – кооперироваться и влиять на тех, кто принимает важные для бизнеса решения. Некоторые предприниматели обсуждали такие перспективы. Да и само участие информантов в нашем исследовании – это следствие желания переформатировать внешнюю среду в попытке донести своё мнение до власти.

Другой способ изменить мир с помощью бизнеса – создать супервостребованную услугу или товар, от которого невозможно отказаться. И тогда «мир прогнётся под вас».

10. Клиентоориентированность

Казалось бы, бизнес априори должен быть клиентоориентированным – иначе он не может существовать. Но в условиях большого предприятия появляется существенный разрыв между владельцем бизнеса и непосредственным клиентом, которого обслуживают наёмные сотрудники. В качестве примера вспомним советский государственный «бизнес», который в условиях монополизированной экономики всё-таки работал, несмотря на отсутствие клиентоориентированности.

Обострение конкуренции в период пандемии побудило предпринимателей вспомнить о клиентах. Как считают наши респонденты, сейчас «покупатель идёт на продавца, как рыба идёт на живца», и в розничной торговле важен не только товар, но и обслуживание покупки.

Основатель сыроварни (Ульяновск): «Развитие и клиентоориентированность всё-таки идут рука об руку. Приходится расширяться и искать свою целевую аудиторию, своих покупателей потенциальных, реальных и вообще».

Клиентоориентированность – в некоторой степени вынужденный образ мышления и ведения бизнеса, но предприниматели приветствуют его появление («я не говорю, что это в нагрузку, это – в удовольствие») и считают определённым прорывом, изменением бизнеса к лучшему.

11. Подготовка кадров

Проблема рабочих кадров сравнительно легко решалась только в 1990-е годы, когда в результате закрытия многих предприятий на рынке труда оказалось немало людей самых разных профессий и квалификации. Все последующие годы проблема только усугублялась (несмотря на досужие разговоры о том, что найти работу трудно) и в период пандемии ещё более обострилась, поскольку оптимизация бизнеса предполагает сотрудников определённой квалификации с необходимым и достаточным уровнем зарплаты.

Предприниматели поделились двумя способами решения кадровой проблемы: готовить кадры самим или взаимодействовать со специальными учебными заведениями (техникумами), готовящими специалистов, которые «умеют что-то делать руками».

Основатель инжиниринговой компании (Белгород): «Мы пришли к тому, что сейчас создаём некую школу, базу, ищем контакты для взаимодействия с техникумами, потому что последние 10-15 лет обучение рабочим специальностям у нас в стране ушло куда-то не то что на второй, а на пятисотый план. И кого ни спроси – все люди выходят с высшим образованием, а руками работать практически некому. Соответственно, у нас сейчас идёт работа над школой для переподготовки кадров.

В каждом предприятии есть сотрудники с высокой квалификацией, которым есть чему научить новичков, но удалённая работа затрудняет обмен опытом и непосредственную передачу знаний. Поэтому наши информанты перед отправкой своих сотрудников на удалёнку устраивали «самостийную» учёбу непосредственно на рабочем месте, помня о том, что спасение утопающих – дело рук самих утопающих.

12. Помощь и поддержка от государства

Государственная поддержка для многих предпринимателей неочевидна. Тем важнее свидетельства информантов из разных городов и сфер деятельности, которые эту поддержку получили.

Основатель бизнеса в сфере сельхозпереработки (Ульяновск): «На самом деле помощи много. Например, недавно узнал, что ИП может получать больничные от государства, но при этом он должен заплатить до конца года 4,5 тысячи. В следующем году ты можешь 60 дней болеть без проблем, тебе будет государство выплачивать 420 рублей в день. У нас нет осведомлённости, нам никто не рассказывает».

Помимо непосредственно финансовой помощи (субсидий, налоговых послаблений и т.п.), существует и такой вариант поддержки, как гранты. Один из информантов назвал получение грантов «новой модой» в бизнес-среде. Очевидно, эта тенденция также свидетельствует о гибкости предпринимателей, их стремлении пробовать себя в новых сферах, искать дополнительный источник дохода.

Основатель студии digital-маркетинга (Саратов): «Из моих знакомых многие предприниматели ушли в получение грантов. Это какая-то новая мода. Либо сами открывают НКО, либо присасываются к какому-то НКО. Эта грантовая тема в последний год на очень большом и сильном подъёме. В принципе, новый рынок появился. И многие предприниматели прям влезают в тему – а как открыть НКО, как им управлять, как бухгалтерию вести, а давайте попробуем».

Урок пандемии – искать помощи, если она нужна. Просить помощи у государства можно, и нужно учиться это делать. Просящему дают, а ищущий находит.

Деструктивные уроки

1. Уход от налогов («в тень»)

Уход от налогов в России не является социально осуждаемым поступком, поэтому предприниматели из разных городов и бизнес-сфер не стеснялись рассуждать о такой стратегии. Любая ситуация неопределённости заставляет бизнесменов «закрываться от внешнего мира», и в первую очередь – от власти. И пандемия стала катализатором намерения уйти в серую зону, потому что «иначе умрёшь с голоду».

Владелец бизнеса по продаже стройматериалов (Воронеж): «Вижу перспективы многих бизнесов – это уход всё-таки на «серый» рынок, не на «белый»... Будет очень много работы именно на «сером» рынке.

Эксперты-предприниматели считают, что строительный бизнес и сельхозпроизводство помечены «серой меткой», то есть представляют сотрудникам большие возможности по уходу от налогов. В то же время медицина чаще всего работает по «белым» схемам. И не столько потому, что «там жизнь и здоровье людей», сколько потому, что в медицине «вбелую работать дешевле».

Уход на́ дом, «в гаражи» – тенденция микробизнеса. Малый и средний бизнес согласен выйти «из тени» только в том случае, если это будет ему финансово выгодно, или же если больше не останется возможности оставаться «в тени».

2. Снижение социальной активности бизнеса

Многим предпринимателям, озабоченным судьбой собственного бизнеса, в пандемию стало не до общих социальных проблем и благотворительности. У «выживших» бизнесменов не хватает на это ни времени, ни сил, ни средств, несмотря на то что до пандемии у них были большие планы, связанные как с развитием бизнеса, так и с социальной активностью.

Основатель исследовательского агентства (Владивосток): «До пандемии малый бизнес старался работать на благо региона, а после пандемии, поскольку государство не поддержало никак, я смотрю – раз – поуходили в тень, и всё. И налогов не платят, и ни в каких акциях не участвуют. И то, что раньше делали предприниматели бесплатно для государства, сейчас не особо кто-то что-то хочет делать».

Прекращение социальной активности зачастую связано с некоторой обидой на государство, с претензиями к нему. Предприниматели не видят в государстве ни союзника, ни помощника. Поэтому те информанты, которые до пандемии занимались социальными проектами, надеясь на одобрение и поддержку государства, оставили эту затею.

3. Сокращение ассортимента

Кризисная ситуация направляет основное внимание бизнесмена на получение прибыли и порой разрушает креативный подход к собственному бизнесу, если тот не сулит большой выручки. В частности, это проявляется в сокращении ассортимента товаров.

Владелец магазина продуктов питания (Ставрополь): «Я просто сократила ассортимент, честно говоря. Раньше у меня было 20 сортов пива, сейчас у меня осталось их 8, и выручка осталась на том же уровне. Конечно, за счёт того, что цены выросли. Но просто я понимаю: раньше человек заходил и, грубо говоря, в носу ковырял – взять ему сегодня такое или такое? А сегодня он выбирает из того, что есть просто-напросто».

Сокращение ассортимента произошло не только на товарном рынке: уменьшился предлагаемый набор мелких услуг, которые занимают время, но не приносят существенной прибыли. Некоторые предприниматели сокращают ассортимент продукции и услуг, лишая потребителей выбора. При этом за счёт сокращения времени работы и повышения цен доход бизнесменов не уменьшается. Любой кризис – и пандемия не исключение – обесцвечивает рынок, уничтожает его разнообразие.

4. Постоянный стресс

Несмотря на то, что почти каждый второй предприниматель сказал фразу, ставшую уже банальной: «То, что нас не убивает, делает нас сильнее», – всё же выживание в состоянии постоянного стресса является негативным уроком для бизнесменов. Стресс для одних является толчком к развитию, для других – тормозом.

Основатель исследовательского агентства (Краснодар): «Наверное, именно стрессовость я бы прям даже выделил, потому что она как-то стимулирует. Я просто себя поймал на мысли буквально пару месяцев назад, что это уже хроническое состояние, можно просто расслабиться, мы будем жить так дальше».

Канадский физиолог Ганс Селье, автор концепции стресса и самого термина «стресс», выделял три стадии стресса. Первая – стадия тревоги, она характерна для кратковременного стресса. Вторая стадия – резистентности (сопротивления): в этот период происходит сбалансированное расходование адаптационных резервов на фоне адекватного внешним условиям напряжения функциональных систем. Человек считает, что адаптировался к стрессу, поскольку исчезла тревога, на самом же деле он теряет жизненную энергию. На третьей стадии наступает истощение, которое может привести к заболеванию и смерти. Поэтому жизнь в состоянии постоянного стресса является деструктивным уроком, несмотря на браваду некоторых предпринимателей.

5. Невозможность долгосрочного планирования

В ситуации неопределённости горизонт стратегического планирования сокращается до ближайшего года (а порой даже до нескольких месяцев), тогда как до пандемии годовая деятельность определялась выбранной тактикой, а не стратегией. При этом предприниматели понимают, что любые их планы могут быть ещё неоднократно скорректированы новыми событиями.

Владелец розничного бизнеса (Барнаул): «Самый непонятный для меня фактор – это фактор неопределённости. Я больше 10 лет планирую исходя из прошлого года, закладываю какой-то вариант «а», вариант «б», вариант «с». А здесь невозможно, потому что ты не знаешь, когда случится локдаун, или ограничения, или что-то ещё, и фактор неопределённости – он очень неприятен».

Пандемия грубо вмешалась в бизнес-практики и разрушила полезные навыки стратегического планирования. «Жить одним днём» становится нормой, и для бизнеса это – безусловно деструктивная стратегия.

6. Ужесточение конкуренции

Ускорив уход бизнеса в онлайн, пандемия нивелировала фактор географического расположения предприятия и переместила конкуренцию с регионального уровня на общероссийский. Предприниматели, которые раньше были партнёрами, теперь стали конкурентами. Компании же, продолжающие работать офлайн, столкнулись с ужесточением конкуренции в своём регионе. Сегодня многие предприниматели, по отзывам информантов, соглашаются даже на малорентабельные заказы, за которые до пандемии браться бы не стали.

Основатель бизнеса по продаже систем отопления (Челябинск): «Конкуренция бешено выросла. Там крошки кидают на стол, и кто быстрее эти крошки схватит, урвёт их, непонятно даже, для чего эти крошки нужны».

Борьба за выживание и потеря части дохода во время пандемии ужесточила конкурентную борьбу между предпринимателями, усилила в бизнес-среде враждебность в отношении конкурентов.

7. Эмоциональное разобщение команды

Многие предприниматели обнаружили, что руководить сотрудниками на удалёнке на порядок труднее, чем в офисе. Привычные методы не работают, а новые ещё не найдены. Психологам давно известно, что в личном контакте проблему решить легче, чем по телефону или в переписке, однако сегодня сотрудники часами переписываются в чатах социальных сетей.

Сплочённая команда, формировавшаяся годами, может за считаные месяцы превратиться в совокупность отдельных специалистов, у каждого из которых свои интересы. И тогда владелец бизнеса понимает, что он – «один в поле».

Основатель исследовательского агентства (Калининград): «Перестали быть в коллективе, и коллектив распадается».

Люди трансформируются в интровертов, и трансформируются очень быстро. Большие мероприятия их вводят в состояние стресса, они от них бегут, прячутся. Уходят в прошлое привычные формы сближения заказчика и подрядчика – ресторан, баня, дружеские посиделки, которые когда-то были залогом взаимопонимания, подписания договоров и решения возникающих проблем.

Это деструктивное последствие пандемии противоречит самой природе человека, но, похоже, живое общение всё больше становится роскошью. Люди превращаются в интровертов. Онлайн-общение препятствует и управлению предприятием, и формированию надёжной команды.

8. Внутреннее ожесточение и атомизация владельцев бизнеса

Стрессовая ситуация, вынужденный простой, неопределённость, распад команды, одиночество перед возникшими проблемами – всё это повлияло на самих владельцев бизнеса, ожесточило их сердца, им стало сложнее идти на эмоциональное сближение с сотрудниками. Многие как заклинание повторяли: «пандемия научила надеяться только на себя».

Основатель исследовательского агентства (Владивосток): «Я перестала с трепетом относиться к коллегам-сотрудникам и перестала авансом делать что-то хорошее для них. У меня было такое впечатление, что у меня до этого были розовые очки, а сейчас я эти очки сняла, потому что каждый сам себе волк. И вот для меня это стало большим уроком, я поняла, что не стоит рассчитывать на кого-то. Надо рассчитывать только на себя: сам выплывешь ли, выкрутишься, сам справишься ли.

Некоторым предпринимателям даже понравилось новое состояние и новый взгляд на мир, они по-новому увидели не только коллег, но и федеральных заказчиков: «те вообще волки, которые смотрят в свой лес». Новое мировоззрение дало «некую лёгкость», чувство, что «стали развязаны руки: хочу – делаю, хочу – не делаю». Однако не исключено, что эти предприниматели оказались в опасном положении и лёгкость – лишь признак того, что дорога пошла вовсе не в гору.

Ожесточение сердца – это реакция на ожесточение мира по отношению к человеку. Это деструктивная перемена, поскольку она, прежде всего, разрушает самого человека.

Основатель компании детского отдыха (Санкт-Петербург): «Мы надеемся только на себя. Никто вам не поможет. Малый и средний бизнес, микробизнес в России никому не нужны, они барахтаются сами по себе».

А вообще, хорошо это или плохо – рассчитывать на себя? С одной стороны, советский человек был приучен надеяться на государство. И постсоветские предприниматели оказались, по сути, первыми, кто добровольно взял ответственность на себя, возложив основные надежды на свои собственные силы, умение, смекалку и удачу. В этом смысле надежда на себя, сопрягаемая с ответственностью, – положительное качество.

С другой стороны, вывод звучит горьким упрёком в адрес государства, которое в пандемию «бросило предпринимателей в беде». Однако есть и предприниматели, которые получили помощь от государства. Надеющиеся только на себя предприниматели обвиняют государство в отсутствии поддержки, однако сами не собираются просить у него помощи, потому что не верят в неё или даже боятся её получать. В таком формате «надежда только на себя» оборачивается деструктивным уроком пандемии. Она разделяет бизнес и власть, разрушает солидарность в социуме и оставляет предпринимателя один на один со своими проблемами, ворохом подозрений, обид и недоверия.

9. Удалёнка разрушает предприятия

Удалёнка, изъяв сотрудника из офиса во время кризиса, далеко не всегда возвращает его потом обратно. Большие арендованные площади, пустовавшие во время пандемии, было нерентабельно оплачивать, поэтому предприниматели от них отказывались. Возвращались уже в малые офисы, дробя коллективы, порой сокращая штаты. Части сотрудников было просто некуда возвращаться, поэтому они уходили «в гаражи», начинали работать самостоятельно на дому, далеко не всегда оформляя это официально.

Не зря говорят, что один ум хорошо, а два лучше. Вместе и думается легче, и решения принимаются быстрее. Удалёнка деструктивно влияет на многие предприятия: раздробляет их, провоцирует уход в теневую сферу и снижает эффективность работы.

10. Проблема кадров

Многие специалисты, почувствовав вкус к удалёнке, сами не захотели возвращаться в офисы, пытаясь найти для себя дистанционный формат трудовой деятельности. Несмотря на то, что на рынке появилось немало рабочих рук вследствие сокращения штатов на предприятиях, владельцы бизнеса жалуются, что хороших специалистов трудно найти.

Основатель бизнеса по продаже систем отопления (Челябинск): «Сейчас мы ощутили на себе голод кадровый. Найти хороших специалистов – очень большая проблема. Мы связаны с инженерными коммуникациями. Технического хорошего сварщика, хорошего проектировщика не можем найти, нет их. Мы, допустим, размещаем объявление, да, если мы предложим зарплату 200 тысяч – может, сразу люди клюнут, но мы исходим из реальности, предлагаем 30-35 тысяч. Вообще никто не идёт на такие зарплаты».

Пандемия снизила и покупательскую способность населения, и средний чек бизнесменов, что не позволяет им поднимать уровень предлагаемых зарплат, поэтому кадровый голод сегодня ощущается особенно остро. Один из информантов даже отметил, что в грузчики сегодня идут женщины, которым нужно кормить свои семьи: они согласны на те 30 тысяч рублей, от которых отказываются мужчины.

Обострение кадровой проблемы в качестве постпандемийного синдрома вызвано отчасти снижением дохода предпринимателей, отчасти – нежеланием некоторых сотрудников возвращаться в офис после удалёнки.

P.S.

Пандемия обозначила для предпринимателей качественно новый этап. В кризисы, бывшие ранее, после обострения ситуация более-менее восстанавливалась, жизнь возвращалась в прежнее русло. Сейчас же предприниматели понимают, что наступило время новых решений и выбора новой стратегии – на основе уроков, извлечённых из пандемийного кризиса.

Мы выделили здесь 12 конструктивных и 10 деструктивных уроков, о которых наиболее часто говорили предприниматели, участвовавшие в исследовании. Грань между положительными и отрицательными уроками достаточно зыбкая, но она есть. Например, оптимизация бизнеса (сокращение лишних расходов) в основе своей – положительное явление, в то время как сокращение ассортимента товаров и услуг в ущерб интересам потребителей – отрицательное.

В последствиях любого кризиса есть и плюсы, и минусы. Одни и те же события трансформируют сознание людей различным образом: одних кризис делает сильнее, других – ослабляет и озлобляет. Каждый уверен в своих выводах и будет им следовать. В результате меняется не только структура бизнеса, но и принципы бытия в целом.

Пока неизвестно, какие тенденции станут преобладающими – конструктивные или деструктивные. Садовники знают, что полезным растениям нужно помогать расти и заботиться о них, тогда как сорняки растут сами и в уходе не нуждаются. Чтобы сфера малого бизнеса не стала походить на заброшенный сад, необходимо всячески поддерживать конструктивные ростки и, по возможности, сдерживать развитие деструктивных.

Источник: https://biz360.ru/