• Вакансии
• Контактная информация
• Новости
• Партнерство

Как сократить затраты, не убив бизнес, или что можно безболезненно отрезать у компании

Бизнесу необходимо избавляться от бесполезных «пожирателей ресурсов» и концентрироваться на том, что помогает двигаться дальше. Но, как правило, у компаний практически нет лишних затрат, которые можно безболезненно урезать. В такой ситуации необходимо ювелирно управлять затратами, начав с корректного учёта.

Специально для блога «Помощник финансиста» ведущий финансовый аналитик и руководитель направления «Экономика компании» в «АРБ Про» Зоя Стрелкова подготовила большой материал о том, как сокращать расходы и не вредить бизнесу.

Сначала правильно учесть, потом сокращать. Что такое учёт затрат

Учёт затрат — не просто правильный подсчёт всех выплат, расходных накладных и актов выполненных работ от подрядчиков.

Учесть затраты = установить связь между затратами и тем, ради чего они производятся.

Как правило, бизнес не тратит деньги просто так — расходы связаны с определенным действием.

Лучший способ сокращения затрат — устранить те из них, которые компании не нужны.

Худший — «обрезать» затраты, которые связаны с жизненно важными операциями.

Как поделить затраты

Для начала определяем объекты затрат, вокруг которых будет строиться вся система.

Самые главные объекты — те, что связаны с получением прибыли прямо сейчас. Это продукты компании — товары или услуги, а также заказы конкретных клиентов.

Другие объекты затрат нужны, чтобы получить прибыль в будущем. Это, например, мероприятия по разработке и продвижению новых продуктов или выходу на новых клиентов.

Помимо объектов, затраты компании можно разделить по отношению к этим объектам — на прямые и косвенные.

Прямые затраты — те, которые можно однозначно отнести к конкретному объекту затрат. Если мы производим вареники, то для них прямыми затратами будет творог для начинки. Если разрабатываем программное обеспечение, то прямые затраты — заработная плата программистов, создающих код.

Косвенные затраты — те, которые нельзя однозначно отнести к одному объекту затрат. Если в цехе, кроме вареников, делали еще и чебуреки, то электричество в цехе тратили для производства обоих продуктов.

Аналогично и с разработкой IT-продукта — затраты бухгалтерии на подготовку квартальной отчетности касаются всего, что в это время делала компания: и разработки, и продажи лицензий, и технической поддержки. Посчитать простым способом, какая часть этих затрат приходится на отдельный продукт, не получится. Придётся придумывать какую-нибудь методику, то есть базу распределения.

Что будем сокращать

Итак, у нас есть перечень объектов затрат и распределение всех расходов компании на прямые и косвенные. Осталось понять, как это поможет сократить расходы.

Прямые затраты связаны с конкретным продуктом. Чтобы от них избавиться, надо убрать сам продукт. Остальная деятельность компании при этом не пострадает.

Косвенные затраты связаны сразу с несколькими объектами. Так, если убрать из ассортимента вареники, цех всё равно придется освещать. С косвенными затратами работать сложнее — больше риск отрезать лишнее и нанести компании ущерб. Здесь необходимы большая аналитическая работа и специальный анализ затрат.

Прямые затраты

Начать сокращение расходов стоит с прямых затрат. Подойти к этому нужно радикально — убрать нерентабельные продукты.

Для этого считаем рентабельность каждого продукта по его валовой прибыли.

Валовая прибыль по продукту = Выручка − Прямые затраты,

Рентабельность = Валовая прибыль / Выручка.

Если после вычета прямых затрат, до распределения косвенных, рентабельность продукта выглядит низкой относительно остальных, собственнику нужно понять, генерирует ли этот продукт трафик.

Таким генератором, например, являются бананы в продуктовом магазине. Их рентабельность стремится к нулю, но магазин рассчитывает, что вместе с бананами покупатели возьмут и более прибыльные продукты. А если бананов не будет, то клиенты могут выбрать другой магазин.

Борьба за объём продаж

Бывает так, что время продукта прошло — спрос на него не растёт, а предложение многократно перекрывает этот спрос. С этим сталкиваются, например, небольшие производства, когда пытаются выпускать продукцию в низких ценовых сегментах. Их федеральные конкуренты могут сделать это дешевле — борьба становится неравной, и лучше из неё вовремя выйти, пока потери не стали чрезмерно велики.

Или, наоборот, достаточно сложное и высокотехнологичное производство сталкивается с конкуренцией со стороны небольших предприятий, которые мало думают про качество, но зато выпускают простые и дешёвые товары. В этом случае нужно прекратить бороться за хлебные крошки и сосредоточиться на надежной продукции для аудитории, которая ценит качество.

С какими продуктами прощаемся

Нужно избавиться от продуктов, которые:

- вносят минимальный вклад в прибыль компании;

- не являются важными генераторами трафика, то есть к ним не «цепляются» более рентабельные позиции;

- не имеют перспективы роста выручки и рентабельности.

Нужно быть готовым отказываться от привычных продуктов и искать варианты для повышения эффективности бизнеса. Например, если из-за санкций и проблем с логистикой упаковка стала дороже, можно попробовать выбрать другую. Так, зубная паста может помещаться не только в тубу, с которой ожидаются проблемы, но и в пластиковый флакон с дозатором.

Direct-costing как метод учёта

Однако не все затраты однозначно связаны с продуктами. Многие обеспечивающие или управленческие службы в компании работают «на всех». Если просто равномерно распределять их затраты по продуктам, это не добавит ясности.

Рассмотрим достаточно простой и очевидный метод учёта затрат, который подойдет многим компаниям — direct-costing, или учёт по прямым затратам.

В чём суть подхода

Суть direct-costing в том, что себестоимость продукции рассчитывается только на основе прямых затрат.

Объект затрат — конкретное наименование товара, услуги или продукции предприятия. Например, определенная номенклатура хлебобулочных изделий или монтажных работ.

Стоимость объекта затрат — сумма прямых переменных расходов, которые потребовались, чтобы его приобрести или создать. Расходов, которых не будет, если компания не создаёт этот объект. Например:

Стоимость муки, дрожжей и других ингредиентов или сдельная оплата пекаря, чтобы приготовить булочки. Если эти булочки выводят из ассортимента, то предприятие не будет закупать для них муку и выводить на работу пекаря.

Стоимость материалов и прямых трудозатрат бригады, которые потребовались для монтажа определённого устройства. Если у предприятия нет заказов на такой монтаж, то материалы не используются и бригада не работает. Никакие косвенные расходы на объекты затрат не распределяются.

Технолог присматривает одновременно за сдобными булочками, ржаным хлебом и пшеничными багетами?

Хорошо, мы учтём его заработную плату отдельно, как общепроизводственные расходы, не распределяя между видами продукции.

В этом заложена логика: мы постоянно оплачиваем труд технолога, и нам выгодно, чтобы за эти деньги он «пропустил через себя» как можно больше разных хлебобулочных изделий.

Преимущества метода direct-costing

1. Простота и понятность. Чтобы видеть прямые переменные затраты по продукту, надо всего лишь организовать первичный учёт расхода материалов и трудозатрат на местах, где создается продукция или оказывается услуга. И всё — больше никаких сложных выкладок и распределений. Руководитель, которому важно понимать, что стоит за цифрами, точно не запутается.

2. Сопоставимость данных от периода к периоду. Вернёмся к примеру с технологом. Его заработная плата постоянна, а объём выпуска может быть разным. Чем больше выпуск, тем меньшая часть зарплаты технолога приходится на каждую булочку или багет. И наоборот, в периоды низких продаж наши булочки становятся дороже, даже если сырье и сдельная оплата по ним не менялись. Сравнение по прямым переменным затратам исключает влияние изменений объема продаж.

3. Аналитичность для управленцев. Учитывая продукцию по прямым переменным затратам, мы исключаем лишний «шум» при анализе себестоимости, чтобы всегда знать, в чём проблема:

- мука подорожала, и каждое изделие стало дороже;

- с мукой и ингредиентами всё в порядке, но постоянные затраты выросли;

- с мукой и ингредиентами всё в порядке, постоянные затраты не выросли, просто мы слишком мало продаем для уровня косвенных затрат.

4. Корректный расчет экономического эффекта от вывода продукта из ассортимента. Если мы перестаем продавать одно наименование продукции, товара или услуги, то уходят только связанные с ним прямые переменные затраты. Косвенные затраты остаются с нами. Если мы отказались от продукта и случайно посчитали снижение косвенных расходов, то нас ждет неприятный сюрприз — мы не сэкономили.

5. Гибкий бюджет и более достоверный анализ отклонений «план-факт». Объём и структура продаж чаще всего отклоняются от плана. Мы могли запланировать количество «средних» объектов, где будем проводить монтаж электрооборудования. По факту, часть объектов оказывается в рамках плана, а часть — более материалоемкими.

Постоянные затраты в это время живут своей жизнью. Отклонения по ним чаще связаны не с деятельностью на объектах, а с тем, что расходы бухгалтерии увеличились из-за нового режима налогообложения. Учитывая прямые затраты по объектам, мы можем анализировать отклонения и находить их причины.

Это далеко не всё, что даёт метод direct-costing. Но надо поговорить и о его ограничениях.

Когда использовать direct-costing «можно, если осторожно»

Для ценообразования методом «затраты плюс»

Цену реализации товаров, услуг или продукции нам подсказывает рынок. Мы смотрим на продукты-аналоги, понимаем, в чём наш продукт лучше или хуже, и отстраиваемся по цене. Но чтобы определить цену, мы параллельно используем метод «затраты плюс»: к стоимости продукта прибавляем желаемую наценку.

«Затраты плюс» — всегда риск прибавить слишком много или слишком мало.

Если прибавить желаемую наценку к стоимости, сформированной исключительно по прямым переменным затратам, то риски значительно возрастают, потому что direct-costing видит только часть затрат компании.

Влияние продуктов на экономику бизнеса нелинейно. Продукт может быть низкорентабельным по прямым переменным затратам. Но если он продается практически без участия людей, без сложного документооборота, то косвенных затрат он практически не создаёт. Наоборот, за счет большого объёма реализации он покрывает затраты и формирует прибыль даже при минимальной наценке. А мы этого можем не увидеть.

Для оценки рентабельности продукта и решения его дальнейшей судьбы

Периодически мы пересматриваем ассортимент и решаем, что сделать с тем или иным продуктом:

- оставить как есть;

- выделить маркетинговый бюджет и стимулировать рост продаж;

- снизить стоимость;

- вывести из ассортимента.

Direct-costing не должен быть единственным аргументом для решения судьбы продукта. Это хорошее начало разговора о возможном решении.

Если выстроить в ряд все продукты компании, сопоставив их долю в прибыли и рентабельность, то мы увидим самые разные сочетания параметров. Низкорентабельные продукты могут оказаться как источниками убытка, так и генераторами трафика, привлекающими покупателей для сбыта более наценочного ассортимента. Высокорентабельные продукты «пожирают ресурсы».

Прежде чем принимать решение, всё надо изучать и проверять — не только отчёты о себестоимости.

Каким бизнесам подходит direct-costing

- Торговым организациям, у которых главная статья затрат — стоимость закупаемых товаров.

- Материалоёмким производствам, где основная разборка идёт в области снижения расходов и потерь в натуральном выражении, поисков наилучшего способа закупки сырья и комплектующих.

Каким бизнесам не подходит direct-costing

Компаниям, у которых доля прямых переменных затрат в общем составе расходов оказывается сравнительно мала, а основные затраты — те, которые непонятно, как распределить на конкретные продукты. В таком случае лучше использовать метод ABC-costing, то есть учёт затрат с анализом причин их возникновения.

Иван Шестак

Источник: "Клерк"