• Вакансии
• Контактная информация
• Новости
• Партнерство

Как выстроить продуктовую и бизнес-стратегию: учимся на ошибках компании

Продуктовую и бизнес-стратегии стоит формировать в синхронизации друг с другом: и бизнес, и продукты должны балансировать между качеством и экономической эффективностью.

Яна Арсютина, chief product officer «Нетологии», рассказала, какие ошибки совершили в компании и чему они их научили, — и поделилась пятью советами, чтобы их не повторить.

Продуктовая и бизнес-стратегия — в чем разница

Бизнес-стратегия отражает цели компании и способы их достижения в том виде, в котором их представляет собственник и топ-менеджмент. Она включает в себя:

1. Цель, сформулированную через метрики: капитализацию компании, выручку, долю рынка;

2. Временной горизонт: на сколько создается стратегия — на три, пять или десять лет;

3. Описание рынков, на которых компания будет работать и развиваться: их перечисление, границы, объемы, стадии развития, динамика, анализ конкурентной среды;

4. Описание бизнес-модели, коммерческих, продуктовых и маркетинговых подходов: выжимки из коммерческой, продуктовой и маркетинговой стратегий;

5. Бизнес-план: финансовую модель компании с учетом доходов и расходов;

6. Анализ рисков и возможностей стратегии.

Такой подход страхует компанию от постановки заведомо 6нереализуемых целей — уже на первых этапах проверяется их достижимость: подходят ли объемы рынка для экспансии, хватит ли ресурсов, как будет сходиться экономика с помощью разных подходов и прочее.

Чем проще и более емко сформулирована бизнес-стратегия, тем лучше она выполняет свою функцию — обеспечивать синхронизацию и единый контекст между собственниками и управляющей командой и давать единую систему координат для принятия решений всей командой в будущем.

Объемные стратегии, написанные сложным языком выглядят внушительно, но создают огромный барьер восприятия.

В идеале бизнес-стратегия — документ в 10-20 слайдов, который должен доступно объяснять сотрудникам любого уровня, в каком направлении компания хочет развиваться.

В самом общем виде это описание: «Компания планирует занять 25% рынка и хочет это сделать с помощью такой продуктовой линейки, в рамках которой будет упор на продукты «A», «B», «C», используя определенные подходы в маркетинге».

Продуктовая стратегия фокусируется на том, как компания будет развивать свои продукты.

Она включает в себя следующие элементы:

1. Целевой рынок и сегмент клиентов, анализ их потребностей и барьеров.

2. Уникальное торговое предложение, позиционирование продукта — это ответ на вопрос, чем продукт компании отличается от подобного у конкурентов.

3. Продуктовая архитектура — какие части продукта в большей степени влияют на опыт клиента. Например, в eCommerce на клиента в равной степени влияют и работа службы доставки, и удобство сайта, и наполненность ассортимента: если магазин слабо наполнен товарами, а курьерская служба работает плохо, даже самый развитый поисковый движок на рынке в одиночку не поможет получить высокие конверсии и продажи.

Горизонт планирования в продуктовой и бизнес-стратегии

На зрелых рынках, например, в тяжелой промышленности, срок стратегического бизнес-планирования может быть и 10, и 20 лет. В цифровых компаниях, где процессы, технологии и сам рынок меняются очень быстро, можно смело ограничиться пятилетним планированием при построении бизнес-стратегии.

Однако на продуктовом уровне планировать на пять лет вперед сложно — структура клиентов, их потребности и рынок меняются гораздо быстрее. Поэтому оптимальный горизонт для продуктовой стратегии составляет один-два года.

Какие ошибки при проектировании стратегии мы совершали

К текущему процессу работы со стратегиями мы шли итерационно, совершая классические ошибки и обучаясь на них.

Расскажу про некоторые.

№1. Создавали стратегию только части продукта

Что сделали

Спроектировали стратегию изолированной части продукта. Да, у нас была формальная бизнес-стратегия, но она была очень верхнеуровневая, без той глубины декомпозиции, которая помогла бы нам сформулировать стратегию продукта в связке.

Пропустив этап сверки с бизнесом и несколько логических уровней, мы спроектировали стратегию отдельной части продукта — цифровой среды. В ней мы декларировали важность практических заданий.

В результате мы реализовали много новых интерактивных форматов для отработки практики:

- квизы,

- тесты,

- взаимную проверку домашних заданий студентами курса.

Технически мы достигли целей, зафиксированных в стратегии. Но на практике это не имело смысла.

Стратегия соседнего учебно-методического отдела, который занимался созданием непосредственно контента, расходилась с нашей — функционал оказался не востребован, а конечный пользователь не получил никакой ценности.

К чему это привело

Потратили время на проектирование и реализацию продуктовых фич, не получив значительного результата. Одна из команд достигла своих целей, но продукт и компания в целом — нет.

Мы поняли, что нужно:

Начинать работу над продуктовой стратегией с проектирования архитектуры продукта: собрать все компоненты, которые влияют на опыт пользователя.

Например, сейчас наша архитектура продукта строится из:

Программной линейки — то, чему мы учим;

Цифровой среды — технических решений, где студенты учатся;

Контента и методологии — как именно мы учим;

Клиентского сервиса — как мы помогаем студентам и сопровождаем их в процессе обучения.

Стратегии каждого компонента связаны между собой и направлены на достижение общих целей.

Включать в работу над продуктовой стратегией все отделы, выбирать общие цели, синхронизировать подходы между собой.

№2. Проектировали продуктовую стратегию без бизнес-стратегии

Что сделали

Спроектировали продуктовую стратегию:

- выстроили архитектуру работы над продуктом,

- изучили целевую аудиторию,

- выбрали позиционирование,

- сформировали дорожную карту достижения годовых целей.

Но совсем не подумали учесть бизнес-цели компании и не выяснили, чего ожидает собственник от бизнеса в долгосрочной перспективе.

К чему это привело

Мы сфокусировались на работе со слишком узким сегментом аудитории. Да, мы выполнили свои годовые цели, но емкости сегмента не хватило бы, чтобы достичь долгосрочных целей бизнеса.

Мы поняли, что нужно:

1. Начинать проектирование продуктовой стратегий с формулирования долгосрочных бизнес-целей. И еще проводить синхронизацию с владельцами бизнеса по вопросам бизнес-целей.

2. Для проектирования продуктовой стратегии исследовать рынок не только с точки зрения потребностей клиентов и конкурентной среды, но и с точки зрения объема, потенциала и стадии развития самого рынка.

Если нет готовых исследований, проводить их самим, итерационно проверять и улучшать наше понимание рынков, на которых работаем.

№3. Опирались на цели бизнеса больше, чем на цели продукта

Что сделали

Углубились в процесс проектирования стратегии и сфокусировались на бизнес-целях в ущерб продуктовым. Фактически мы исключили из бизнес-стратегии часть про видение и ценность продукта.

К чему это привело

Мы решили, что наша основная задача — работать над эффективностью бизнеса.

Поэтому мы, например, решили заменить часть живых вебинаров на предзаписанные видео — это экономило значительную часть бюджета. Однако мы вовремя поняли, что такой подход в долгосрочной перспективе мог существенно снизить качество продукта.

Пришлось искать другие возможности повысить эффективность бизнеса, улучшая при этом сам продукт.

Мы поняли, что:

Продукт — это основа компании, и его цели не менее важны, чем «бизнесовые». Поэтому цели бизнеса и продукта должны работать в постоянной связке.

Находим баланс: строим стратегии «сверху вниз» и «снизу вверх»

Сейчас мы пришли к конструкции, когда стратегии бизнеса и продукта для нас одинаково важны. Они опираются друга на друга и взаимодополняют.

В августе-сентябре каждого года мы входим в процесс обновления и валидации текущих стратегий:

- бизнес-,

- продуктовой,

- маркетинговой,

- коммерческой.

Первый этап

Подготовка и сбор информации по трем направлениям:

1. Мы собираем информацию с рынка: что изменилось в целом на рынке, как развиваются конкуренты и потребности клиентов, какие новые тренды появились.

2. Мы проводим внутреннее ретро: как мы приблизились к долгосрочным целям, что каждое подразделение делает отлично уже сейчас, а что может улучшить.

3. Мы пересматриваем, как трансформировались цели и ожидания собственников бизнеса. Этот этап может занимать до месяца.

Второй этап

Проектирование самой стратегии. В рамках серии стратегических сессий, на которых участвуют генеральный директор и руководители функций, происходит:

- анализ собранной на первом этапе информации,

- последовательно обсуждается каждый компонент стратегии.

Этот процесс сопровождается множеством циклов обратной связи, который в среднем предполагает 7-10 встреч.

В результате появляется общий документ с обновлениями по общим целями компании на пять лет и компонентам продуктовой и маркетинговой стратегий.

Поскольку руководители ключевых подразделений вовлечены в написание стратегии, им проще потом транслировать информацию на сотрудников и простраивать уже вместе с ними годовые планы, которые в конечном итоге должны не только быть синхронизированы друг с другом, но и вносить вклад в достижение результата, к которому планируется прийти через пять лет.

Когда стратегия сформулирована, она публично презентуется внутри компании. Обычно это делает CEO, а затем раз в полгода выступает с обновлением текущего статуса, чтобы показать, насколько компания приближается к результату.

Как получить максимум

1. Продуктовую и бизнес-стратегии стоит формировать в синхронизации друг с другом: и бизнес, и продукты должны балансировать между качеством и экономической эффективностью. При этом важно учитывать и цели собственников, и потребности клиентов, и общие тенденции рынка.

2. Стратегия компании должна страховать сотрудников от принятия неверных глобальных решений. Даже если от первой стратегии вы впоследствии откажетесь, у вас уже будет понимание, в какую сторону двигаться дальше, и какие ошибки не допускать.

3. Стратегия должна стать простым документом, понятным всем сотрудникам. Ее важно публично освещать и обсуждать в компании: любые стратегии, созданные без участия людей, которые их будут реализовывать, не имеют никакой ценности.

4. При построении стратегий и годовых планов стоит избегать ловушки «моя команда» — «их команда». В сложных продуктах все элементы компании влияют на общий результат и пользовательский опыт, поэтому синхронизация становится одной из ключевых составляющих всех процессов.

5. Не стоит бояться страшного слова «стратегия». Любая стратегия лучше ее отсутствия.

Источник: https://rb.ru/