Petroglif

Факапы рестораторов: что мешает развивать успешные фуд-проекты через масштабирование

«Пока собственник саморучно выбирает палочки для суши и контролирует расход зубочисток – масштабирования не будет»

Ресторанный проект, который приносит владельцам уверенную прибыль, хочется запустить и в других локациях или даже в других городах. Но часто масштабировать успешный проект не получается из-за управленческих ошибок. О том, что мешает развитию удачного ресторанного бизнеса через масштабирование, в своей авторской колонке для портала Biz360.ru рассказала основатель консалтингового агентства Level Up Consult Наталья Милеенкова.

Бизнес любит точность

Залог успеха любого ресторана, как и любого другого бизнеса, – попадание в потребности целевой аудитории. Иногда, особенно у начинающих рестораторов, это попадание происходит интуитивно и неосознанно. Успех кружит голову, кажется, что проект можно развивать и кратно увеличивать свои доходы. Но если предприниматель не знает наверняка, что именно сделало проект успешным, то масштабировать его не получится.

Иногда залогом успеха становится удачная локация. Или попадание в интересы специфичной аудитории, которая именно такого проекта и ждёт. Или соответствие ресторана духу времени и моде. Но какая бы ни была причина успеха, её нужно идентифицировать, и довольно точно. А уже дальше – отлаживать операционные процессы. Если один ресторан может какое-то время продержаться на вдохновении, то для двух и более уже необходима продуманная стратегия.

Контрольные точки для операционного директора ресторана – это:

- количество гостей;

- выручка (причём важно понимать, что именно генерирует выручку. Если, например, продажа какого-то одного блюда, то надо быть готовым к откату: люди насытятся условным фирменным стейком, и продажи пойдут на спад);

- себестоимость;

- оплата труда.

Когда вы научитесь контролировать все эти точки, то можно будет думать о масштабировании бизнеса.

Хорошо там, где нас нет

«У нас отличный проект, но в регионе низкая платёжеспособность. Поэтому мы масштабируем проект в другой город» – тоже одна из распространённых ошибок рестораторов.

Очень часто предприниматели не соотносят операционные процессы и расходы в исходной и желаемой локации. Аренда в более крупном городе будет выше, возможно, придётся искать новых поставщиков продуктов, учитывать стоимость рабочей силы. Шеф-повар, на котором держалось заведение, может не согласиться на переезд.

Релокация как способ масштабирования имеет право на жизнь, но только при условии, что посчитаны все связанные с нею затраты.

Учесть нужно и ещё один фактор: концепция ресторана, которая понравилась аудитории в одном городе, совершенно не обязательно будет успешной в другом.

Два молодца, одинаковых с лица

Из предыдущей ошибки вытекает ещё одна: располагать близкие по концепции проекты рядом друг с другом. В начале своей работы это наблюдалось у Ginza project. Рынок активно рос, упускать возможности не хотелось, поэтому Ginza открывала свои рестораны чуть ли не каждую неделю. Проблема заключалась в том, что рестораны вроде были разными, но эта разница была не очевидна для посетителей. В то время такая тактика была возможна – команда наращивала аудиторию, а потом всё равно пересмотрела свой портфель.

Сейчас, когда ресторанный рынок не так активно растёт, да ещё существуют и внешние сдерживающие факторы, дробить аудиторию между похожими проектами – путь в никуда. Масштабирование предполагает не увеличение количества точек и проектов, а увеличение общего количества гостей. Это можно сделать за счёт выхода в новые локации с отработанными проектами. Но нужно убедиться, что в новых местах есть аудитория, которой «зайдёт» концепт.

Ещё одна возможность – открывать рестораны с другими посылами, решать принципиально другие запросы гостей. Однако в обоих случаях все операционные процессы должны быть отлажены. Иначе ошибки из одного заведения будут масштабироваться в следующие.

Предел возможностей

Ещё один ограничивающий фактор, который нужно учитывать при масштабировании ресторанного бизнеса – это ресурс команды. Во-первых, это ресурс времени и сил. Как показывает практика, максимальное количество проектов для одной команды – 4-5. Дальше приходится чем-то жертвовать. Чаще всего меньше внимания получают более успешные проекты, а основные силы тратятся на решение проблем в слабых заведениях. На короткой дистанции такой подход имеет право на существование. Но в перспективе появляется риск потерять успешные заведения.

Не забывайте, что конкуренты не дремлют. Они смотрят на чужие крепкие проекты, копирую их, а иногда «воруют как художники», делая похожий проект, но чем-то его заметно улучшая. Задача операционной команды – постоянно играть на опережение. Если надолго обделить вниманием хорошо работающий ресторан, он может потерять аудиторию.

Существует и другая проблема. У каждого члена операционной команды есть определённый опыт – и профессиональный, и личный. Этот опыт они несут в проекты. Но чтобы создавать всё новые креативы, открывать принципиально другие рестораны – опыт должен быть разным. Если проводить параллель с искусством – художник может прекрасно рисовать в стиле импрессионизма, но совершенно ничего не уметь, например, в сюрреализме. И дело тут не в многозадачности или разнообразии талантов, а в естественном ограничении человека: нельзя получить весь опыт мира.

Проблему ограниченности командных ресурсов отлично решает ресторатор Антон Пинский. Он первым начал создавать партнёрские проекты с другими опытными рестораторами и игроками рынка. В выигрыше остались все стороны. Проекты ресторатора, которые на слуху: Amber – японская кухня в современной интерпретации, а также Pinskiy Delivery – сервис по доставке готовых блюд из ресторанов Avocado Queen, Medusa, «Колбасный цех», «Магадан», «Сыроварня», «ТоДаСё», «Ресторан №13», Lotus, FАРШ.

Партнёром может выступить не только другой ресторатор, но и собственный шеф-повар или операционный директор. Если у них есть предпринимательская жилка, готовность работать с большей отдачей и ответственностью, рисковать, чтобы создать что-то новое, то это важно вовремя заметить. И дать новые возможности. В противном случае новые возможности таким людям предложат другие. На этом рынке все друг друга знают и не стесняются хантить таланты.

Рутина в ущерб стратегии

И самое главное – для масштабирования бизнеса собственнику придётся выходить из операционных процессов. Чтобы увидеть новые возможности для развития, нужно смотреть не под ноги, а по сторонам: искать вдохновение в искусстве, наблюдать за людьми, вникать в новые технологии. Это большая исследовательская работа, на которую требуется время.

Пока собственник саморучно выбирает палочки для суши и еженедельно контролирует расход зубочисток – масштабирования не будет. И это возвращает нас к первому пункту: сначала выстроить экономику работающего проекта, убедиться, что всё предсказуемо и команда справиться сама, а потом думать над дальнейшим развитием.

Источник: https://biz360.ru

OOO "Петроглиф"
Copyright © 2019